[摘要] 2011年8月底，麥當勞正式宣布啟動發(fā)展式特許經(jīng)營模式，與云南昆明諾仕達集團簽署了中國大陸首份發(fā)展式特許經(jīng)營合作協(xié)議，后者將擁有20年經(jīng)營麥當勞在云南市場現(xiàn)有11家餐廳、開設新餐廳和保護麥當勞品牌的權利與義務。

 

  “如果一個省份被麥當勞指定為發(fā)展式特許經(jīng)營，那么這個省份所有的選址、經(jīng)營、投資均由該省授權的運營商來決定，即區(qū)域加盟�！丙湲攧谥袊�有限公司CEO曾啟山如此解釋“發(fā)展式特許經(jīng)營”這個拗口的名詞。

 

  眾所周知，加盟業(yè)務是麥當勞在全球許多市場取得成功的關鍵因素，美國本土的麥當勞加盟店占其總餐廳數(shù)的85%；全球范圍內，加盟店占總餐廳比例為75%以上，且創(chuàng)造了近70%的利潤。

 

  然而，和其全球市場特許經(jīng)營的遍地開花相比，在中國市場麥當勞的加盟業(yè)績不值一提。在牽手諾仕達之前，麥當勞在華僅擁有6家傳統(tǒng)加盟店，不足在華門店總數(shù)的1%。事實上，麥當勞在中國的加盟可謂坎坷。

 

  2003年，麥當勞首度在中國嘗試加盟業(yè)務，并選中了天津一位投資者進行試水。然而這段婚姻很快便以加盟者的退出而告終，麥當勞隨即收回經(jīng)營權并中止了加盟業(yè)務。

 

  3年后，麥當勞卷土重來，再次從沈陽、無錫、義烏挑選了三塊試驗田，最終也都無疾而終。經(jīng)過兩度潛伏試水，直到2010年，麥當勞才正式將“特許經(jīng)營”掛上官網(wǎng)。

 

  在這份通告中，麥當勞關于加盟資質的規(guī)定可謂嚴之又嚴：既要求申請者擁有800萬元現(xiàn)金，又要求申請者能有麥當勞一年工作經(jīng)驗。在中國，你很難想象一位擁有800萬元的人會花一年讓自己接受麥當勞品牌文化的洗禮。

 

  第一個把麥當勞引進中國并一直負責運營30年的“中國麥當勞之父”朱源和曾對麥當勞在華謹小慎微做加盟的態(tài)度做出解釋，“麥當勞的特許經(jīng)營講究的是雙贏，加盟投資者要贏，我們自己也要贏�！�

 

  這種擔心并非沒有道理。中國商業(yè)市場誠信度相對較低，且法制不夠健全，品牌一旦受到加盟商泄密等違規(guī)行為侵害時，或許存在無法維權的隱患與風險。這是國際跨國巨頭們最不愿看到的局面。

 

  然而無論如何，單純的“直營”顯然無法維繼麥當勞接下來的發(fā)展。它的死對頭肯德基通過特許經(jīng)營已經(jīng)成功將自己在中國的店面擴張到超過3000家。對比之下，麥當勞的門店數(shù)不過1000余家。

 

  情況必須有所改變。2011年6月，麥當勞將特許經(jīng)營的價格從每店800萬元下調至200萬元，降幅高達75%。

 

  隨后，麥當勞很快推出了自己的“發(fā)展式特許經(jīng)營”。 現(xiàn)在，麥當勞的目標是：每天開一家新店，2013年，預計在中國市場店面突破2000家。從門店規(guī)模上，用三年時間再造一個麥當勞。

 

  “其實說到底，這就是區(qū)域加盟�！敝袊�政法大學特許經(jīng)營研究中心李維華認為，麥當勞的發(fā)展式特許經(jīng)營模式并無特別之處。他稱，加盟分為單店加盟和區(qū)域加盟兩大類，前者招收加盟商相對容易，但風險大、管控難；后者招收有資質的加盟商相對較難，但風險相對較小，管理也相對省心。

 

  在凌雁管理咨詢首席咨詢師林岳看來，借助當?shù)匾恍┯袑嵙Φ钠髽I(yè)的資金和他們對當?shù)厣虡I(yè)模式熟悉的優(yōu)勢開店，然后整體輸入自己的標準化管理模式和流程，自己坐收加盟費、品牌使用費，比自己開門店更省力。

 

  “尋找區(qū)域合作伙伴的思路不僅有利于麥當勞獲得政策上的一些支持，也更有利于打開區(qū)域市場，實現(xiàn)快速擴張，這或將成為其在中國市場后發(fā)制人的重要砝碼”。