到家美食會高級副總裁魏剛

作為行業(yè)內的老牌企業(yè)，“到家美食會”從創(chuàng)立之初，就走著與“餓了么”不同的路線，其專注于做“安全、放心”的外賣，而且為了給消費者提供優(yōu)質的服務，還不惜重金自建物流。這樣的做法也得到了資本市場的認可，“到家美食會”已于2014年10月完成由京東、麥格理共同領投的D輪融資。

合理的商業(yè)邏輯：只跟品牌餐廳合作

根據數(shù)據顯示，2015年美團外賣以32.3%的市場份額位居第一，餓了么緊隨其后，以27.1%名列第二，百度外賣和口碑外賣分別以12.6%和8.1%位居第三和第四，到家美食會占5.8%。和日單百萬的一些大平臺相比，到家日單幾萬的體量或許有點小，但是，到家高級副總裁魏剛表示，并沒有把美團和餓了么作為直接競爭對手，而是更專注于偏中高端的外賣O2O服務。

在選擇合作商戶時，到家美食會的首要條件是對方必須是品牌的餐廳，可以是本地知名品牌或全國連鎖品牌。譬如在廣州，到家已經開通了必勝客、同湘會、炳勝、山東老家、西貝莜面村、味千拉面等餐飲品牌的送餐服務。

到家的客單價水平在90-100元之間，是百度外賣的1倍多，是美團和餓了么的3倍。“我們其實是一個偏向多人用餐的場景，我們大概60%-70%是家庭用戶，平均下來，每個人大概也就是30元，所以按個人消費水平來說，這并不算很貴�！�

然而，高客單價帶來的好處就是盈利能力更好。目前，到家從合作商戶中抽成的比例大概是20%左右，上游商家的返傭加上大概在8-10元之間的物流成本，這么算下來，到家的商業(yè)邏輯是合理的，更符合正向的經濟規(guī)律。相對來說，到家的財務模型更健康，財務邏輯也更實際。

重要武器：自建物流優(yōu)勢凸顯

從物流角度看，餐飲外賣大體可分成兩類：一類含物流配送，另一類是物流配送由商家自己解決或與第三方物流合作解決。到家就是屬于前者，自2010年成立以來，到家一直定位都是自建物流團隊配送的運營模式。

“我們這樣做，最主要是因為我們做的是食品，而不是預包裝的食品，所以它是一個非標準品，這里面涉及的食品安全及配送服務方方面面很多問題，所以說一開始，我們就認為我們必須要在可控的操作環(huán)境下，來去完成這個閉環(huán)服務。在外賣這件事上，如果安全性無法保障，那么服務品質本身也無法保障�！蔽簞偢嬖V記者，到家會一直堅持做好最后一公里的物流配送。顯然，這也是到家區(qū)別于其它外賣O2O平臺的重要武器。

除了嚴格的培訓和管理之外，到家還給予了送餐員一個很大而又很特別的權力，當餐飲成品送到消費者手中時，如果現(xiàn)場出現(xiàn)一些問題，譬如說今天餐廳的出品有問題，或者是因為某些原因，送餐時間確實遲了（到家自我要求是1小時內送達），送餐員可以在現(xiàn)場根據實際情況做一些賠付，賠付的金額將由公司承擔，不會壓到送餐員的身上。當然，這是一個保證消費者的措施，實際場景中，這種問題出現(xiàn)的概率微乎其微。

外賣O2O物流屬性比較復雜，但卻是最能體現(xiàn)在O2O服務的環(huán)節(jié)上。如今，餓了么、美團外賣、百度外賣也開始紛紛自建物流隊伍。隨著行業(yè)上的競爭加劇，自建物流的優(yōu)勢相當明顯，自建物流也逐漸成為了O2O領域的必然趨勢。

理性看待：到家不會燒錢做補貼

曾經，互聯(lián)網的瘋狂燒錢，帶來了很好的規(guī)模效應，然而，外賣平臺對于資金的需求非常大，不停地燒錢只會使企業(yè)陷入難以自拔的惡性循環(huán)中。沒有忠誠的用戶、商家被頻頻刷單、無法降低的物流成本等等，都讓燒錢的平臺倍感困擾。

到家在這方面相當謹慎，魏剛表示到家從一開始到未來都不會走燒錢的不理性之路，“2015年到家的增速達到了200%，在這么激烈的競爭之下，到家沒有補貼情況下，為什么能增長的那么好，是因為他們補貼投入錢之后，也大量的教育了用戶，培育了市場。還有一個更重要的原因，當其他家瘋狂進行補貼的時候，盡管訂單量短期內快速拉升起來了，但是它的配送能力卻不能跟上，這就出現(xiàn)了人力的緊張，訂單延誤，服務品質下降、投訴等等問題，這時候“擠出效應”就出現(xiàn)了。那些不在意10元補貼的用戶，只在乎服務的用戶，便會倒向到家這樣的平臺。”

O2O很重要的一點是物流能力和服務水平，隨著資本寒冬的到來，燒錢模式已難以為繼，外賣O2O將回歸商業(yè)本質，用味道和服務打動消費者也會逐漸成為潮流。

如今，到家已經在北京和上海開展了鮮果配送業(yè)務，華南市場也在籌備中。在不理性的燒錢逐漸回歸理性的時候，到家已經開始用自建的毛細物流和骨干物流的優(yōu)勢去延伸其它業(yè)務了。到家憑借出色的服務、健康的發(fā)展模式，在未來的“耐力賽”里，或許能更勝一籌。